Кейсы
Любой бизнес делают люди. Мы знаем это лучше других, потому что наш бизнес — это работа с людьми. С 1989 года мы помогаем ведущим компаниям находить лучшие решения в области управления людьми: оценки сотрудников, развития их потенциала и создания систем, направленных на повышение эффективности бизнеса.
Читайте наш телеграм - канал
Здесь всё самое полезное для управления людьми и бизнесом: исследования, статьи, события и мероприятия
2023 Экопси Консалтинг
Напишите нам
кейс
Ташкент, Узбекистан (UzDaily.uz) – Artel проводит цифровизацию HR-процессов на базе комплексной системы для управления опытом сотрудников SAP SuccessFactors.
Компания запустила три модуля: целеполагание и оценка, карьерное развитие и вознаграждение. Это дало возможность управлять деятельностью более 2 000 сотрудников, проводить анализ их достижений в режиме реального времени и разработать эффективную систему мотивации. Партнером проекта стала компания ЭКОПСИ.
До проекта основной фокус HR-департамента был направлен на кадровое дело и подбор персонала. Компании требовалось выстроить процесс управления результативностью и развитием сотрудников, чтобы усилить свои позиции на рынке.
«В Artel мы ставим наших сотрудников в центр нашего бизнеса. Мы активно инвестируем в привлечение талантов, развитие нашего бренда как работодателя и оптимизацию наших HR-процессов на благо наших сотрудников, – подчеркнул Лазизбек Маматов, директор департамента по работе с персоналом компании Artel. – Данный проект является ключевым элементом текущего процесса трансформации системы управления персоналом. В ближайшем будущем мы будем укреплять наши позиции регионального лидера в области управления персоналом в соответствии с передовой международной практикой».
«Artel – одна из первых частных производственных компаний в Узбекистане, которая внедряет SAP SuccessFactors. Интересный факт, что в системе автоматизируется абсолютно новый для сотрудников компании процесс, разработанный с нуля, – отметил Лазиз Адхамов, директор SAP Узбекистан. – Система работает на двух языках - русском и узбекском, что позволит сотрудникам компании легче к ней адаптироваться».
«Artel – является ярким представителем частного бизнеса Республики Узбекистан. Компания одной из первых осознала важность трансформации процессов управления персоналом в условиях быстрого роста и новых ежедневных вызовов. Выбор решения SAP SuccessFactors абсолютно логичен, поскольку это решение может учитывать любые потребности клиента и позволяет оперативно запускать и масштабировать процессы, которые важны в данный конкретный момент», – рассказал Алишер Иргазиев, руководитель практики SAP SuccessFactors в ЭКОПСИ».
В планах Artel внедрить модули по управлению адаптацией и обучением сотрудников, а также масштабировать систему на всю компанию, численностью около 10 000 сотрудников.
До проекта основной фокус HR-департамента был направлен на кадровое дело и подбор персонала. Компании требовалось выстроить процесс управления результативностью и развитием сотрудников, чтобы усилить свои позиции на рынке.
«В Artel мы ставим наших сотрудников в центр нашего бизнеса. Мы активно инвестируем в привлечение талантов, развитие нашего бренда как работодателя и оптимизацию наших HR-процессов на благо наших сотрудников, – подчеркнул Лазизбек Маматов, директор департамента по работе с персоналом компании Artel. – Данный проект является ключевым элементом текущего процесса трансформации системы управления персоналом. В ближайшем будущем мы будем укреплять наши позиции регионального лидера в области управления персоналом в соответствии с передовой международной практикой».
«Artel – одна из первых частных производственных компаний в Узбекистане, которая внедряет SAP SuccessFactors. Интересный факт, что в системе автоматизируется абсолютно новый для сотрудников компании процесс, разработанный с нуля, – отметил Лазиз Адхамов, директор SAP Узбекистан. – Система работает на двух языках - русском и узбекском, что позволит сотрудникам компании легче к ней адаптироваться».
«Artel – является ярким представителем частного бизнеса Республики Узбекистан. Компания одной из первых осознала важность трансформации процессов управления персоналом в условиях быстрого роста и новых ежедневных вызовов. Выбор решения SAP SuccessFactors абсолютно логичен, поскольку это решение может учитывать любые потребности клиента и позволяет оперативно запускать и масштабировать процессы, которые важны в данный конкретный момент», – рассказал Алишер Иргазиев, руководитель практики SAP SuccessFactors в ЭКОПСИ».
В планах Artel внедрить модули по управлению адаптацией и обучением сотрудников, а также масштабировать систему на всю компанию, численностью около 10 000 сотрудников.
кейс
Diasoft проводит комплексную работу с выгоранием IT-специалистов
Задача:
Дать руководителям IT-команд удобный и точный инструмент диагностики состояния своих сотрудников для оперативной работы с симптомами выгорания.
Решение:
Результаты:
Дать руководителям IT-команд удобный и точный инструмент диагностики состояния своих сотрудников для оперативной работы с симптомами выгорания.
Решение:
- Измерить уровень выгорания руководителей, чтобы они получили представление об инструмент
- Измерить уровень выгорания сотрудников
- Провести диагностику неудовлетворенных потребностей сотрудников, которые могут стать причиной выгорания
Результаты:
- Руководители IT-подразделений получили инструмент для оперативного мониторинга состояния своих сотрудников и работы с симптомами выгорания
- Была проведена диагностика состояния руководителей и по ее результатам были спланированы действия по профилактике выгорания среди руководителей
- Была проведена диагностика уровня выгорания IT-команд, выявлены сотрудники в группе риска, проведены мероприятия по профилактике выгорания. В итоге удалось предотвратить увольнение нескольких ключевых сотрудников
- Руководители составили на основе опросника карты мотиваторов для каждого сотрудника с указанием неудовлетворенных потребностей — причин выгорания. Руководители скорректировали свою работу с командой с учетом западающих потребностей. Ведение карт потребностей команды и действия на их основе были включены в один из критериев оценки эффективности руководителей.
кейс
Иннотех оценивает потенциал IT-специалистов
Задача:
Дать руководителям IT-команд удобный и точный инструмент диагностики состояния своих сотрудников для оперативной работы с симптомами выгорания.
Решение:
Результаты:
Дать руководителям IT-команд удобный и точный инструмент диагностики состояния своих сотрудников для оперативной работы с симптомами выгорания.
Решение:
- Измерить уровень выгорания руководителей, чтобы они получили представление об инструмент
- Измерить уровень выгорания сотрудников
- Провести диагностику неудовлетворенных потребностей сотрудников, которые могут стать причиной выгорания
Результаты:
- Руководители IT-подразделений получили инструмент для оперативного мониторинга состояния своих сотрудников и работы с симптомами выгорания
- Была проведена диагностика состояния руководителей и по ее результатам были спланированы действия по профилактике выгорания среди руководителей
- Была проведена диагностика уровня выгорания IT-команд, выявлены сотрудники в группе риска, проведены мероприятия по профилактике выгорания. В итоге удалось предотвратить увольнение нескольких ключевых сотрудников
- Руководители составили на основе опросника карты мотиваторов для каждого сотрудника с указанием неудовлетворенных потребностей — причин выгорания. Руководители скорректировали свою работу с командой с учетом западающих потребностей. Ведение карт потребностей команды и действия на их основе были включены в один из критериев оценки эффективности руководителей.
кейс
Оценка сотрудников и кандидатов в онлайн-формате.
Задача:
Перевести оценку сотрудников и кандидатов в онлайн-формат.
Решение:
Результаты:
Перевести оценку сотрудников и кандидатов в онлайн-формат.
Решение:
- Добавить в систему Web@ssessment упражнения заказчика
- Адаптировать модель компетенций и оценочные формы для онлайн-оценки
- Сформировать и добавить в систему шаблон автоматизированного индивидуального отчета
- Добавить в систему 80 наблюдателей заказчика
- Полностью передать заказчику администрирование системы
Результаты:
- Оценка проводится в системе Web@ssessment под полным контролем заказчика — от администрирования проекта (создание участников, наблюдателей) до проведения оценки и формирования отчетов
- Процессы оценки полностью сохранены в условиях карантинных ограничений
- Оценка проводится регулярно под конкретные задачи (найм, назначение) в нужных заказчику объемах — от одного до пяти кандидатов за одну оценку
кейс
Россети организуют кадровый конкурс с экспертной оценкой кейсов
Задача:
В рамках проведения второго Всероссийского конкурса «Лидеры энергетики» организовать многоступенчатую многофакторную систему отбора кандидатов, подавших заявки на конкурс, определить пул претендентов на участие в финальном оценочном мероприятии.
Решение:
Для организации системы отбора и решения задачи были использованы методики:
Результаты:
В рамках проведения второго Всероссийского конкурса «Лидеры энергетики» организовать многоступенчатую многофакторную систему отбора кандидатов, подавших заявки на конкурс, определить пул претендентов на участие в финальном оценочном мероприятии.
Решение:
Для организации системы отбора и решения задачи были использованы методики:
- тесты способностей Switch, включающие в себя тесты вербальных, числовых и формально-логических способностей
- тест оценки управленческого потенциала Potential in Focus
- решение профессиональных кейсов на платформе Web@ssessment
- под контролем наблюдателей
- проведение оценки методом «360 градусов»
Результаты:
- Тестирование прошли более 2 тысяч человек. На основании составленного рейтинга отобрано около 900 полуфиналистов
- Экспертами заказчика разработаны 4 практических кейса для оценки профессиональных знаний и компетенций сотрудников
- Полуфиналисты выполнили кейсы в онлайн-режиме под контролем наблюдателей на платформе Web@ssessment. Оценка результатов работы над кейсами проводилась профессиональными экспертами заказчика на платформе, с соблюдением правила «один ответ — несколько экспертов». Оценки экспертов были автоматически обработаны на платформе
- ЭКОПСИ была проведена оценка полуфиналистов методом «360 градусов» на платформе Linkis
- Был сформирован пул финалистов — 350 наиболее потенциальных сотрудников, которые приняли участие в финальном оценочном мероприятии
кейс
Казцинк проводит финальный этап Конкурса «Если бы я был директором» - оценочная конференция
О компании:
Компания «Казцинк» – крупный интегрированный производитель цинка с большой долей сопутствующего выпуска меди, драгоценных металлов и свинца.
Выручка Казцинка в 2023 году – 3,564 млрд долларов. Откорректированная EBITDA в 2023 г. – 807 млн долларов.
Цель Конкурса: поиск, развитие и поддержка перспективных сотрудников Компании, обладающих высоким уровнем развития лидерских качеств и управленческим потенциалом.
Задачи Конкурса:
а) предоставить возможность сотрудникам Компании проявить профессиональный и управленческий талант;
б) сформировать у участников компетенции в сфере управления, в том числе через прохождение обучения и получение обратной связи от экспертов;
в) создать коммуникационную площадку для обмена опытом между участниками, содействия их дальнейшему профессиональному, карьерному развитию и распространению лучших практик.
Участники Конкурса:
Конкурс проводился среди следующих групп участников:
1 группа: рабочие;
2 группа: менеджеры, ИТР и специалисты.
Результат: Создана бизнес-симуляции под уровень каждой группы участников. Проведена комплексная оценка деловых и личностных качеств сотрудников на основе индивидуальных заданий и работы в группах. По итогам финала были определены Победитель и Призеры конкурса в первой (рабочие) и второй (менеджеры, ИТР, специалисты) группах, которые дальше уже претендовали на ключевые позиции благодаря своему потенциалу.
Компания «Казцинк» – крупный интегрированный производитель цинка с большой долей сопутствующего выпуска меди, драгоценных металлов и свинца.
- Производственные площадки в 6 населенных пунктов Казахстана
- 4 модернизированные обогатительные фабрики
- 2 металлургических комплекса
- 29 000 сотрудников (с учетом подрядчиков)
- 11 000 работников ежегодно проходят обучение за счет компании
Выручка Казцинка в 2023 году – 3,564 млрд долларов. Откорректированная EBITDA в 2023 г. – 807 млн долларов.
Цель Конкурса: поиск, развитие и поддержка перспективных сотрудников Компании, обладающих высоким уровнем развития лидерских качеств и управленческим потенциалом.
Задачи Конкурса:
а) предоставить возможность сотрудникам Компании проявить профессиональный и управленческий талант;
б) сформировать у участников компетенции в сфере управления, в том числе через прохождение обучения и получение обратной связи от экспертов;
в) создать коммуникационную площадку для обмена опытом между участниками, содействия их дальнейшему профессиональному, карьерному развитию и распространению лучших практик.
Участники Конкурса:
Конкурс проводился среди следующих групп участников:
1 группа: рабочие;
2 группа: менеджеры, ИТР и специалисты.
Результат: Создана бизнес-симуляции под уровень каждой группы участников. Проведена комплексная оценка деловых и личностных качеств сотрудников на основе индивидуальных заданий и работы в группах. По итогам финала были определены Победитель и Призеры конкурса в первой (рабочие) и второй (менеджеры, ИТР, специалисты) группах, которые дальше уже претендовали на ключевые позиции благодаря своему потенциалу.
кейс
Альфа-Банк применяет кейс-тесты в оценке степени соответствия «Системе координат»
Задача:
Оценивать сотрудников и кандидатов на соответствие внутренним ценностям Банка «Системе координат».
Решение:
Результаты:
Оценивать сотрудников и кандидатов на соответствие внутренним ценностям Банка «Системе координат».
Решение:
- Разработаны кейсы для оценки сотрудников и кандидатов по «Системе координат»
- Кейсы размещены на платформе Linkis для проведения дистанционной оценки
- Сформирована выборка сравнения банка
- Автоматизированы расчет и формирование индивидуальных отчетов для участников
- Кейсы валидизированы на сотрудниках Банка
Результаты:
- Заказчик самостоятельно управляет процессом тестирования
- За полгода оценено более 500 представителей заказчика
- Определена выраженность соответствия поведения тестируемых «векторам Системы координат»
кейс
Счетная Палата интегрирует тесты Switch и PiF в процессы работы с персоналом
Задача:
Оценить потенциал к развитию, навыки работы с информацией у сотрудников. Разработать индивидуальные планы развития.
Решение:
Результаты:
Оценить потенциал к развитию, навыки работы с информацией у сотрудников. Разработать индивидуальные планы развития.
Решение:
- Провести тестирование сотрудников с помощью комплексного теста способностей Switch
- Провести оценку потенциала сотрудников при повышении в должности с помощью теста PiF
- Внедрить оценку навыков работы с информацией при подборе кандидатов и оценку потенциала при рассмотрении на руководящие должности
Результаты:
- Проведена оценка 95% действующих сотрудников и 276 кандидатов
- Для сотрудников сформированы рекомендации по развитию, проводится мониторинг изменений результатов сотрудников
- Проведена оценка потенциала всех руководителей подразделений, сформированы индивидуальные планы развития
- Отчет по результатам тестов брендирован. Формат отчета используется для представления результатов тестирования по другим, используемым Счетной палатой, тестовым методикам
кейс
Почта Банк проводит комплексную оценку в дистанционном формате
Задача:
Оценить сотрудников уровня руководителей, cформировать рекомендации по развитию.
Решение:
Результаты:
Оценить сотрудников уровня руководителей, cформировать рекомендации по развитию.
Решение:
- Разместить в системе Web@ssessment упражнения из библиотеки ЭКОПСИ, доработанные под модель компетенций заказчика
- Провести оценку наблюдателями ЭКОПСИ
- Для формирования более полной картины использовать опросы 360 градусов и тест потенциала PiF. Также включить в результаты оценки показатели эффективности сотрудников
Результаты:
- За два месяца были оценены 100 участников из разных городов России (от Дальнего Востока до Калининграда) без формирования очных групп и организации командировок
- Сформированы комплексные рекомендации по дальнейшему обучению и развитию сотрудников, внедрению новых инструментов, повышающих эффективность работы персонала
кейс
Один из бизнесов Газпром нефти адаптирует оценку под условия удаленной работы
Задача:
Перевод в дистанционный формат процесса оценки линейных менеджеров, стартовавшего до карантинного периода.
Решение:
Результаты:
Перевод в дистанционный формат процесса оценки линейных менеджеров, стартовавшего до карантинного периода.
Решение:
- Перенести в Web@ssessment упражнения заказчика, там же разместить автоматизированные оценочные формы
- Разработать дизайн автоматизированного отчета
- Создать в системе кабинеты для 12 наблюдателей заказчика, работающих в разных регионах
- Передать администрирование системы полностью заказчику
Результаты:
- За короткий срок наблюдателями заказчика проведена оценка 36 сотрудников
- По результатам заполнения оценочных форм автоматически сгенерированы индивидуальные отчеты
- В системе размещены результаты 80 сотрудников, оцененных до карантина в очном режиме. Для них были сформированы автоматические отчеты в единой стилистике
кейс
Красцветмет переводит центр оценки в онлайн без потери точности
Задача:
Перевести оценку компетенций кандидатов и сотрудников в онлайн-формат.
Решение:
Результаты:
Перевести оценку компетенций кандидатов и сотрудников в онлайн-формат.
Решение:
- Провести тщательную настройку модели компетенций с учетом всех пожеланий заказчика
- Подобрать, доработать и разместить в системе Web@ssessment упражнения, максимально соответствующие задаче проекта
- Доработать и внедрить формат онлайн-групповых дискуссий (групповые упражнения) с гибким подходом к формированию групп (от 2 до 4 человек)
Результаты:
- Регулярно проводятся оценки нужного количества человек (от 1 до 4 кандидатов одновременно)
- Предоставляются индивидуальные отчеты по модели компетенций заказчика, включая компетенции, относящиеся к групповой работе
- Полученные результаты позволяют принять решение о найме / продвижении сотрудников
- Всем оцениваемым сотрудникам и кандидатам вне зависимости от дальнейших решений предоставляется обра
кейс
Управление программами повышения производительности труда «Казцинк»
О компании:
Компания «Казцинк» – крупный интегрированный производитель цинка с большой долей сопутствующего выпуска меди, драгоценных металлов и свинца.
Выручка Казцинка в 2023 году – 3,564 млрд долларов. Откорректированная EBITDA в 2023 г. – 807 млн долларов.
Проблема заказчика:
Низкая относительно международных конкурентов производительность труда (ПТ)
Цель:
Сформировать целостное представление о подходах к повышению ПТ и научиться адаптировать лучшие практики под свое предприятие.
Задачи:
Аудитория:
ТОП-менеджеры и разные категории сотрудников
Результат:
Определены основные «узкие» места Компании по данному запросу, на основе чего спроектирован и предложен целевой образ системы. Проведена программа обучений в рамках ПТ и операционной эффективности. На опыте Компании и имеющихся выстроенных бизнес-процессах подготовлены кейсы участникам программы для определения и устранения основных потерь внутри организации. Как итог – запуск собственных проектов по повышению ПТ, внутренний рост ПТ и других ключевых экономических показателей компании до желаемого уровня.
Компания «Казцинк» – крупный интегрированный производитель цинка с большой долей сопутствующего выпуска меди, драгоценных металлов и свинца.
- Производственные площадки в 6 населенных пунктов Казахстана
- 4 модернизированные обогатительные фабрики
- 2 металлургических комплекса
- 29 000 сотрудников (с учетом подрядчиков)
- 11 000 работников ежегодно проходят обучение за счет компании
Выручка Казцинка в 2023 году – 3,564 млрд долларов. Откорректированная EBITDA в 2023 г. – 807 млн долларов.
Проблема заказчика:
Низкая относительно международных конкурентов производительность труда (ПТ)
Цель:
Сформировать целостное представление о подходах к повышению ПТ и научиться адаптировать лучшие практики под свое предприятие.
Задачи:
- Изучить инструменты повышения ПТ
- Изучить основные подходы к оценке текущего и потенциального уровня ПТ
- Изучить правила выбора оптимальных инструментов повышения ПТ
- Изучить подходы к управлению рисками
- Провести анализ лучших практик по повышению ПТ
- Изучить инструменты эффективного внедрения изменений
Аудитория:
ТОП-менеджеры и разные категории сотрудников
Результат:
Определены основные «узкие» места Компании по данному запросу, на основе чего спроектирован и предложен целевой образ системы. Проведена программа обучений в рамках ПТ и операционной эффективности. На опыте Компании и имеющихся выстроенных бизнес-процессах подготовлены кейсы участникам программы для определения и устранения основных потерь внутри организации. Как итог – запуск собственных проектов по повышению ПТ, внутренний рост ПТ и других ключевых экономических показателей компании до желаемого уровня.
кейс
Крупнейший кадровый конкурс в мире
Оценка руководителей
Оценка руководителей
Цель конкурса:
Выявление, развитие и поддержка перспективных руководителей с высоким уровнем лидерских качеств и управленческих компетенций.
Проводится по поручению Президента России с 2017.
Задачи:
ЭКОПСИ
участник проекта, наряду с другими крупнейшими оценочными провайдерами России.
Павел Безручко (управляющий партнер)
председатель Экспертного совета Конкурса, отвечающего за разработку и внедрение методики отбора.
Решение (онлайн):
76 347 чел.
тест потенциала PiF
4 199 чел.
тест знаний «Бизнес
и промышленность»
143 335 чел.
оценка видеоинтервью (ИИ Echo)
90 000
прохождений / день разных тестов Конкурса в системе «Линкис»
Решение (очно):
Разработаны и проведены
Выявление, развитие и поддержка перспективных руководителей с высоким уровнем лидерских качеств и управленческих компетенций.
Проводится по поручению Президента России с 2017.
Задачи:
- Выстроить методику и систему оценочных испытаний
- Провести онлайн и очный этапы оценки
ЭКОПСИ
участник проекта, наряду с другими крупнейшими оценочными провайдерами России.
Павел Безручко (управляющий партнер)
председатель Экспертного совета Конкурса, отвечающего за разработку и внедрение методики отбора.
Решение (онлайн):
76 347 чел.
тест потенциала PiF
4 199 чел.
тест знаний «Бизнес
и промышленность»
143 335 чел.
оценка видеоинтервью (ИИ Echo)
90 000
прохождений / день разных тестов Конкурса в системе «Линкис»
Решение (очно):
Разработаны и проведены
- 22 полуфинала
- 4 финала
- модели компетенций и концепции оценки Конкурса
- методики «оценочной конференции»
- общее методическое курирование разработки всех очных заданий
кейс
Повышение эффективности компании с помощью
HR-автоматизации
HR-автоматизации
«Полюс» — крупнейший производитель золота в России
Проблемы:
Цель:
Стандартизировать и автоматизировать процесс управления эффективностью для всех предприятий компании и всех уровней управления.
Задачи:
Решение:
Результаты:
Проблемы:
- Постановка целей и оценка по КПЭ длятся месяцы.
- Сложность управления из-за территориальной распределенности, разных временных зон недостаточной стандартизации.
- Отсутствие стандартного процесса затрудняло управление им, анализ результатов и возможность доверять этим данным.
- Низкая вовлеченность сотрудников всех уровней в процессы постановки целей и оценки достижений.
- Недоверие сотрудников системе из-за непрозрачности процесса и отсутствия видимой связи между результатами и вознаграждением.
Цель:
Стандартизировать и автоматизировать процесс управления эффективностью для всех предприятий компании и всех уровней управления.
Задачи:
- Планировать цели и управлять по ним.
- Расширить перечень вовлеченных в этот процесс категорий сотрудников.
- Сократить трудозатраты на поддержание HR-систем.
Решение:
- SAP SuccessFactors, модуль Performance and Goals
- Дополнительная кастомная разработка – веб-приложение с доп функционалом по планированию целей.
- Выстроен единый процесс постановки КПЭ для всех подразделений: от руководителей нижнего уровня к вышестоящим, далее каскадируются в виде КПЭ от Управляющей Компании в бизнес-единицы.
Результаты:
- Серебро SAP Value Award.
- Благодаря декомпозиции целей компании все уровни менеджмента и сотрудников понимают свой вклад в достижение бизнес-результатов и реализацию корпоративной стратегии.
- увеличился охват участников процесса управления эффективностью в 23 раза
- в 6 раз увеличилась вовлеченность руководителей в процесс
- в 6 раз сократились трудозатраты специалистов HR на администрирование процесса
кейс
Трансформация корп культуры «Росатом»
«Росатом» — многопрофильный холдинг, объединяющий активы в энергетике, машиностроении, строительстве
Ситуация:
Задача:
Помочь в изменении корпоративной культуры и системы управления (на культуру Успеха) как важнейшего фактора реализации стратегии глобального лидерства.
Решение: серия проектов с 2011 по 2017 г.
Результаты:
Существенное усиление целевой культуры: удалось сдвинуть менеджмент в культуру Успеха.
Интеграция отрасли:
была создана целостная, единая культура, которая внесла вклад в бизнес-результат отрасли.
Две ежегодные конференции:
Бизнес-результат:
Компания - глобальный лидер.
Росатом стал высокотехнологичной, опирающейся на науку и новые технологии, конкурентоспособной компанией-отраслью.
За период трансформации
Ситуация:
- В 2011 году в компании была сформулирована стратегия международной экспансии. Цель – превращение Росатома в глобального международного лидера в атомной энергетике.
- Достижение новых задач было невозможно в условиях существовавших культур Принадлежности, Силы и Правил.
Задача:
Помочь в изменении корпоративной культуры и системы управления (на культуру Успеха) как важнейшего фактора реализации стратегии глобального лидерства.
Решение: серия проектов с 2011 по 2017 г.
- Диагностика корпоративной культуры.
- Серия общеотраслевых конференций как инструмента внедрения культуры Успеха.
- Серия выездных страт. сессий по обсуждению культуры для ТОП-30.
- Разработка и внедрение корпоративных ценностей.
- Разработка и внедрение системы рейтингования дивизионов и предприятий по бизнес результатам.
- Разработка системы KPI для топ-менеджеров.
Результаты:
Существенное усиление целевой культуры: удалось сдвинуть менеджмент в культуру Успеха.
Интеграция отрасли:
была создана целостная, единая культура, которая внесла вклад в бизнес-результат отрасли.
Две ежегодные конференции:
- «Ежегодная конференция руководителей отрасли»
- «Люди Росатома»
Бизнес-результат:
Компания - глобальный лидер.
Росатом стал высокотехнологичной, опирающейся на науку и новые технологии, конкурентоспособной компанией-отраслью.
За период трансформации
- рост портфеля международных заказов (строительство АС) - с 10 до 120 млрд $
кейс
Трансформация корпоративной культуры и системы управления «Уралкалий»
«Уралкалий» — один из крупнейших в мире производителей калийных удобрений
Трансформация корпоративной культуры и системы управления
Задачи:
Решение: провели изменения по всему управленческому HR-контуру и изменили систему управления:
Результаты:
- Экспорт в США, Латинскую Америку, Азию и страны Европы.
- На момент реализации проекта компания делилась на 4 рудоуправления, каждое включало в себя шахту, обогатительную фабрику и все поддерживающие функции.
Трансформация корпоративной культуры и системы управления
Задачи:
- Создать централизованный бизнес из децентрализованных натуральных хозяйств.
- Построить культуру Успеха и соответствующую модель управления (была культура Принадлежности и Силы).
- Выйти на IPO и стать образцовой публичной компанией.
Решение: провели изменения по всему управленческому HR-контуру и изменили систему управления:
- Новая орг. структура,
- Система грейдов, чтобы упорядочить зарплаты,
- Система КПЭ для всех уровней - от менеджеров до рабочих,
- Ценности компании,
- Система кадрового резерва, что позволило обновить менеджмент,
- Стратегические сессии с менеджментом,
- И многое другое.
Результаты:
- Орг. структура: рудоуправления преобразованы в координационные структуры для управления производственными графиками расположенных рядом шахт и обогатительных фабрик. Все поддерживающие функции (HR, закупки, ремонты) централизованы.
- Единая система целеполагания для всех сотрудников вплоть до бригад. У каждого менеджера - индивидуальный набор КПЭ с планками «порог» — «цель» — «вызов». Для наиболее важных показателей предусмотрена доп. планка «сверхвызов» и снята верхняя граница премирования.
- Культура компании: исчезла семейственность, авралы и подвиги, стала цениться ритмичность работы — признаки культуры Правил. Для роста всех показателей разработаны долгосрочные стратегические программы, и основные усилия направлялись на их реализацию — признак культуры Успеха.
кейс
Повышение уровня знаний и активное вовлечение молодежи «Казхром» в формирование культуры безопасности
О компании:
АО «Транснациональная компания «Казхром» – полностью интегрированное горно-металлургические предприятие, охватывающее все этапы производственно-сбытовой цепочки от геологической разведки, добычи и переработки до производства металлической продукции высокого передела.
Цель:
Повышение уровня знаний и активное вовлечение молодежи Казхром в формирование культуры безопасности и будущем снижение рисков, связанных с ее нарушением.
Задачи:
1. Предоставление результатов ряда исследований по темам*:
- Как корпоративная культура компании связана с культурой безопасности;
- Какие практики и инструменты развития безопасности используются в СНГ;
- Какова эффективность используемых инструментов развития безопасности и как осторожно подходить к применению всех остальных;
2. Проведение небольшого, но качественного тренинга в очном формате для повышения знаний и заинтересованности как молодежи, так и менеджмента компании по данной теме.
Результат:
Проведено обучение на слете молодежи по теме «Культура безопасности». Тренинг был проведен нестандартным интересным образом: проведена обучающая лекция, осуществлялось интерактивное общение с залом и предложена командная мини-игра с целью повышения концентрации и увлеченности участников. Итого обучено 110 представителей молодежи за 4 часа на слете. Заказчик остался доволен.
*Подробнее об исследованиях по ссылке.
АО «Транснациональная компания «Казхром» – полностью интегрированное горно-металлургические предприятие, охватывающее все этапы производственно-сбытовой цепочки от геологической разведки, добычи и переработки до производства металлической продукции высокого передела.
- Основана в 1995 году;
- Более 19 тыс. человек в штате;
- 2-й в мире производитель высокоуглеродного хрома;
- 1-й в мире по качеству хромовой руды;
- Чистая прибыль Казхрома в 2023 году – 197 млрд тенге.
Цель:
Повышение уровня знаний и активное вовлечение молодежи Казхром в формирование культуры безопасности и будущем снижение рисков, связанных с ее нарушением.
Задачи:
1. Предоставление результатов ряда исследований по темам*:
- Как корпоративная культура компании связана с культурой безопасности;
- Какие практики и инструменты развития безопасности используются в СНГ;
- Какова эффективность используемых инструментов развития безопасности и как осторожно подходить к применению всех остальных;
2. Проведение небольшого, но качественного тренинга в очном формате для повышения знаний и заинтересованности как молодежи, так и менеджмента компании по данной теме.
Результат:
Проведено обучение на слете молодежи по теме «Культура безопасности». Тренинг был проведен нестандартным интересным образом: проведена обучающая лекция, осуществлялось интерактивное общение с залом и предложена командная мини-игра с целью повышения концентрации и увлеченности участников. Итого обучено 110 представителей молодежи за 4 часа на слете. Заказчик остался доволен.
*Подробнее об исследованиях по ссылке.
кейс
Внедрение целевой модели поведения на основе моделей ценностей «Казатомпром»
О компании:
АО «НАК «Казатомпром» – национальный оператор Республики Казахстан по импорту–экспорту урана, редких металлов, ядерного топлива для атомных электрических станций. Акции Казатомпрома торгуются на бирже Международного финансового центра «Астана» и Лондонской фондовой бирже с ноября 2018 года.
Цель:
Создание целевой модели поведения (ЦМП) и ее внедрение на основе моделей ценностей компании «Казатомпром».
Описание ситуации:
Результат:
Проведена однодневная сессия, в рамках которой:
АО «НАК «Казатомпром» – национальный оператор Республики Казахстан по импорту–экспорту урана, редких металлов, ядерного топлива для атомных электрических станций. Акции Казатомпрома торгуются на бирже Международного финансового центра «Астана» и Лондонской фондовой бирже с ноября 2018 года.
- Более 21 тыс. человек в штате;
- 36 дочерних, зависимых и иных организаций;
- 40% мирового объема производства урана в 2023 году.
Цель:
Создание целевой модели поведения (ЦМП) и ее внедрение на основе моделей ценностей компании «Казатомпром».
Описание ситуации:
- Бизнес-среда становится более неоднозначной, изменчивой, непредсказуемой. На Компанию действуют как мировые тренды, так и страновые и региональные события и их последствия.
- В этой ситуации особое значение приобретают принципы и модели поведения, разделяемые всеми сотрудниками компании. Эти модели и являются корпоративной культурой.
- Определение ясного списка требований к поведению персонала является значимым фактором успеха компании.
- Кроме того, значимым фактором является разработка и целенаправленная реализация плана развития установок и навыков персонала, необходимых для проявления такого поведения.
Результат:
Проведена однодневная сессия, в рамках которой:
- Определена целевая модель поведения (ЦМП) для 2-х групп руководителей компании (КЦ, ДЗО);
- Соотнесены ЦМП с утверждёнными корпоративными ценностями;
- Выявлена роль топ-менеджеров в формировании ЦМП руководителей;
- Установлены системы управления и стандарты работы, формирующие и поддерживающие ЦМП, приоритетные для внедрения в 2023 году.
кейс
Разработка критериев оценки и системы мотивации персонала «Казатомпром»
О компании:
АО «НАК «Казатомпром» – национальный оператор Республики Казахстан по импорту–экспорту урана, редких металлов, ядерного топлива для атомных электрических станций. Акции Казатомпрома торгуются на бирже Международного финансового центра «Астана» и Лондонской фондовой бирже с ноября 2018 года.
Цель:
Разработка критериев оценки деятельности и параметров системы мотивации рабочего персонала и ИТР ДЗО.
Описание ситуации:
Результат проекта:
Проведена однодневная сессия, в рамках которой:
АО «НАК «Казатомпром» – национальный оператор Республики Казахстан по импорту–экспорту урана, редких металлов, ядерного топлива для атомных электрических станций. Акции Казатомпрома торгуются на бирже Международного финансового центра «Астана» и Лондонской фондовой бирже с ноября 2018 года.
- Более 21 тыс. человек в штате;
- 36 дочерних, зависимых и иных организаций;
- 40% мирового объема производства урана в 2023 году.
Цель:
Разработка критериев оценки деятельности и параметров системы мотивации рабочего персонала и ИТР ДЗО.
Описание ситуации:
- Руководство ДЗО активно вовлечено в изменения систем управления, инициированных Казатомпром. В том числе внедряется новая система мотивации, основанная на новых принципах оценки деятельности персонала. Изменяется система оплаты труда.
- В настоящее время руководство Казатомпром и ДЗО активно вовлечены в обсуждение параметров внедряемой системы мотивации сотрудников. Такое обсуждение необходимо для принятия оптимальных решений, что повышает вероятность успешного внедрения обновленных систем управления.
- Социальная и экономическая ситуация в стране создает предпосылки к возникновению недовольства сотрудников, которое может отразиться на ритмичности и качестве работы производств.
- Поэтому, при внедрении новых систем управления важно обсудить подходы и инструменты построения эффективной коммуникации между разными уровнями управления компании.
Результат проекта:
Проведена однодневная сессия, в рамках которой:
- Представлены концептуальные подходы, позволяющие принять решение о выборе оптимальных настроек системы мотивации;
- Обсуждены варианты настроек системы мотивации и выбрать наиболее эффективные с точки зрения применения в практике ТОО «СЕМИЗБАЙ-U»;
- Выявлены варианты критериев оценки деятельности сотрудников и выбраны наиболее эффективные с точки зрения применения в практике ТОО «СЕМИЗБАЙ-U»;
- Определено, какие сообщения важно давать сотрудникам ТОО «СЕМИЗБАЙ-U».