Кейсы

Компания запустила три модуля: целеполагание и оценка, карьерное развитие и вознаграждение. Это дало возможность управлять деятельностью более 2 000 сотрудников, проводить анализ их достижений в режиме реального времени и разработать эффективную систему мотивации. Партнером проекта стала компания ЭКОПСИ.

До проекта основной фокус HR-департамента был направлен на кадровое дело и подбор персонала. Компании требовалось выстроить процесс управления результативностью и развитием сотрудников, чтобы усилить свои позиции на рынке.

«В Artel мы ставим наших сотрудников в центр нашего бизнеса. Мы активно инвестируем в привлечение талантов, развитие нашего бренда как работодателя и оптимизацию наших HR-процессов на благо наших сотрудников, – подчеркнул Лазизбек Маматов, директор департамента по работе с персоналом компании Artel. – Данный проект является ключевым элементом текущего процесса трансформации системы управления персоналом. В ближайшем будущем мы будем укреплять наши позиции регионального лидера в области управления персоналом в соответствии с передовой международной практикой».

«Artel – одна из первых частных производственных компаний в Узбекистане, которая внедряет SAP SuccessFactors. Интересный факт, что в системе автоматизируется абсолютно новый для сотрудников компании процесс, разработанный с нуля, – отметил Лазиз Адхамов, директор SAP Узбекистан. – Система работает на двух языках - русском и узбекском, что позволит сотрудникам компании легче к ней адаптироваться».

«Artel – является ярким представителем частного бизнеса Республики Узбекистан. Компания одной из первых осознала важность трансформации процессов управления персоналом в условиях быстрого роста и новых ежедневных вызовов. Выбор решения SAP SuccessFactors абсолютно логичен, поскольку это решение может учитывать любые потребности клиента и позволяет оперативно запускать и масштабировать процессы, которые важны в данный конкретный момент», – рассказал Алишер Иргазиев, руководитель практики SAP SuccessFactors в ЭКОПСИ».

В планах Artel внедрить модули по управлению адаптацией и обучением сотрудников, а также масштабировать систему на всю компанию, численностью около 10 000 сотрудников.

Задача:
Дать руководителям IT-команд удобный и точный инструмент диагностики состояния своих сотрудников для оперативной работы с симптомами выгорания.

Решение:

• Измерить уровень выгорания руководителей, чтобы они получили представление об инструмент
• Измерить уровень выгорания сотрудников
• Провести диагностику неудовлетворенных потребностей сотрудников, которые могут стать причиной выгорания

Результаты:

• Руководители IT-подразделений получили инструмент для оперативного мониторинга состояния своих сотрудников и работы с симптомами выгорания
• Была проведена диагностика состояния руководителей и по ее результатам были спланированы действия по профилактике выгорания среди руководителей
• Была проведена диагностика уровня выгорания IT-команд, выявлены сотрудники в группе риска, проведены мероприятия по профилактике выгорания. В итоге удалось предотвратить увольнение нескольких ключевых сотрудников
• Руководители составили на основе опросника карты мотиваторов для каждого сотрудника с указанием неудовлетворенных потребностей — причин выгорания. Руководители скорректировали свою работу с командой с учетом западающих потребностей. Ведение карт потребностей команды и действия на их основе были включены в один из критериев оценки эффективности руководителей.

Задача:
Дать руководителям IT-команд удобный и точный инструмент диагностики состояния своих сотрудников для оперативной работы с симптомами выгорания.

Решение:

• Измерить уровень выгорания руководителей, чтобы они получили представление об инструмент
• Измерить уровень выгорания сотрудников
• Провести диагностику неудовлетворенных потребностей сотрудников, которые могут стать причиной выгорания

Результаты:

• Руководители IT-подразделений получили инструмент для оперативного мониторинга состояния своих сотрудников и работы с симптомами выгорания
• Была проведена диагностика состояния руководителей и по ее результатам были спланированы действия по профилактике выгорания среди руководителей
• Была проведена диагностика уровня выгорания IT-команд, выявлены сотрудники в группе риска, проведены мероприятия по профилактике выгорания. В итоге удалось предотвратить увольнение нескольких ключевых сотрудников
• Руководители составили на основе опросника карты мотиваторов для каждого сотрудника с указанием неудовлетворенных потребностей — причин выгорания. Руководители скорректировали свою работу с командой с учетом западающих потребностей. Ведение карт потребностей команды и действия на их основе были включены в один из критериев оценки эффективности руководителей.

Задача:
Перевести оценку сотрудников и кандидатов в онлайн-формат.

Решение:

• Добавить в систему Web@ssessment упражнения заказчика
• Адаптировать модель компетенций и оценочные формы для онлайн-оценки
• Сформировать и добавить в систему шаблон автоматизированного индивидуального отчета
• Добавить в систему 80 наблюдателей заказчика
• Полностью передать заказчику администрирование системы

Результаты:

• Оценка проводится в системе Web@ssessment под полным контролем заказчика — от администрирования проекта (создание участников, наблюдателей) до проведения оценки и формирования отчетов
• Процессы оценки полностью сохранены в условиях карантинных ограничений
• Оценка проводится регулярно под конкретные задачи (найм, назначение) в нужных заказчику объемах — от одного до пяти кандидатов за одну оценку

Задача:
В рамках проведения второго Всероссийского конкурса «Лидеры энергетики» организовать многоступенчатую многофакторную систему отбора кандидатов, подавших заявки на конкурс, определить пул претендентов на участие в финальном оценочном мероприятии.

Решение:
Для организации системы отбора и решения задачи были использованы методики:

• тесты способностей Switch, включающие в себя тесты вербальных, числовых и формально-логических способностей
• тест оценки управленческого потенциала Potential in Focus
• решение профессиональных кейсов на платформе Web@ssessment
• под контролем наблюдателей
• проведение оценки методом «360 градусов»

Результаты:

• Тестирование прошли более 2 тысяч человек. На основании составленного рейтинга отобрано около 900 полуфиналистов
• Экспертами заказчика разработаны 4 практических кейса для оценки профессиональных знаний и компетенций сотрудников
• Полуфиналисты выполнили кейсы в онлайн-режиме под контролем наблюдателей на платформе Web@ssessment. Оценка результатов работы над кейсами проводилась профессиональными экспертами заказчика на платформе, с соблюдением правила «один ответ — несколько экспертов». Оценки экспертов были автоматически обработаны на платформе
• ЭКОПСИ была проведена оценка полуфиналистов методом «360 градусов» на платформе Linkis
• Был сформирован пул финалистов — 350 наиболее потенциальных сотрудников, которые приняли участие в финальном оценочном мероприятии

О компании:
Компания «Казцинк» – крупный интегрированный производитель цинка с большой долей сопутствующего выпуска меди, драгоценных металлов и свинца.

• Производственные площадки в 6 населенных пунктов Казахстана
• 4 модернизированные обогатительные фабрики
• 2 металлургических комплекса
• 29 000 сотрудников (с учетом подрядчиков)
• 11 000 работников ежегодно проходят обучение за счет компании

Выручка Казцинка в 2023 году – 3,564 млрд долларов. Откорректированная EBITDA в 2023 г. – 807 млн долларов.

Цель Конкурса: поиск, развитие и поддержка перспективных сотрудников Компании, обладающих высоким уровнем развития лидерских качеств и управленческим потенциалом.

Задачи Конкурса:
а) предоставить возможность сотрудникам Компании проявить профессиональный и управленческий талант;
б) сформировать у участников компетенции в сфере управления, в том числе через прохождение обучения и получение обратной связи от экспертов;
в) создать коммуникационную площадку для обмена опытом между участниками, содействия их дальнейшему профессиональному, карьерному развитию и распространению лучших практик.

Участники Конкурса:
Конкурс проводился среди следующих групп участников:
1 группа: рабочие;
2 группа: менеджеры, ИТР и специалисты.

Результат: Создана бизнес-симуляции под уровень каждой группы участников. Проведена комплексная оценка деловых и личностных качеств сотрудников на основе индивидуальных заданий и работы в группах. По итогам финала были определены Победитель и Призеры конкурса в первой (рабочие) и второй (менеджеры, ИТР, специалисты) группах, которые дальше уже претендовали на ключевые позиции благодаря своему потенциалу.

Задача:
Оценивать сотрудников и кандидатов на соответствие внутренним ценностям Банка «Системе координат».

Решение:

• Разработаны кейсы для оценки сотрудников и кандидатов по «Системе координат»
• Кейсы размещены на платформе Linkis для проведения дистанционной оценки
• Сформирована выборка сравнения банка
• Автоматизированы расчет и формирование индивидуальных отчетов для участников
• Кейсы валидизированы на сотрудниках Банка

Результаты:

• Заказчик самостоятельно управляет процессом тестирования
• За полгода оценено более 500 представителей заказчика
• Определена выраженность соответствия поведения тестируемых «векторам Системы координат»

Задача:
Оценить потенциал к развитию, навыки работы с информацией у сотрудников. Разработать индивидуальные планы развития.

Решение:

• Провести тестирование сотрудников с помощью комплексного теста способностей Switch
• Провести оценку потенциала сотрудников при повышении в должности с помощью теста PiF
• Внедрить оценку навыков работы с информацией при подборе кандидатов и оценку потенциала при рассмотрении на руководящие должности

Результаты:

• Проведена оценка 95% действующих сотрудников и 276 кандидатов
• Для сотрудников сформированы рекомендации по развитию, проводится мониторинг изменений результатов сотрудников
• Проведена оценка потенциала всех руководителей подразделений, сформированы индивидуальные планы развития
• Отчет по результатам тестов брендирован. Формат отчета используется для представления результатов тестирования по другим, используемым Счетной палатой, тестовым методикам

Задача:
Оценить сотрудников уровня руководителей, cформировать рекомендации по развитию.

Решение:

• Разместить в системе Web@ssessment упражнения из библиотеки ЭКОПСИ, доработанные под модель компетенций заказчика
• Провести оценку наблюдателями ЭКОПСИ
• Для формирования более полной картины использовать опросы 360 градусов и тест потенциала PiF. Также включить в результаты оценки показатели эффективности сотрудников

Результаты:

• За два месяца были оценены 100 участников из разных городов России (от Дальнего Востока до Калининграда) без формирования очных групп и организации командировок
• Сформированы комплексные рекомендации по дальнейшему обучению и развитию сотрудников, внедрению новых инструментов, повышающих эффективность работы персонала

Задача:
Перевод в дистанционный формат процесса оценки линейных менеджеров, стартовавшего до карантинного периода.

Решение:

• Перенести в Web@ssessment упражнения заказчика, там же разместить автоматизированные оценочные формы
• Разработать дизайн автоматизированного отчета
• Создать в системе кабинеты для 12 наблюдателей заказчика, работающих в разных регионах
• Передать администрирование системы полностью заказчику

Результаты:

• За короткий срок наблюдателями заказчика проведена оценка 36 сотрудников
• По результатам заполнения оценочных форм автоматически сгенерированы индивидуальные отчеты
• В системе размещены результаты 80 сотрудников, оцененных до карантина в очном режиме. Для них были сформированы автоматические отчеты в единой стилистике

Задача:
Перевести оценку компетенций кандидатов и сотрудников в онлайн-формат.

Решение:

• Провести тщательную настройку модели компетенций с учетом всех пожеланий заказчика
• Подобрать, доработать и разместить в системе Web@ssessment упражнения, максимально соответствующие задаче проекта
• Доработать и внедрить формат онлайн-групповых дискуссий (групповые упражнения) с гибким подходом к формированию групп (от 2 до 4 человек)

Результаты:

• Регулярно проводятся оценки нужного количества человек (от 1 до 4 кандидатов одновременно)
• Предоставляются индивидуальные отчеты по модели компетенций заказчика, включая компетенции, относящиеся к групповой работе
• Полученные результаты позволяют принять решение о найме / продвижении сотрудников
• Всем оцениваемым сотрудникам и кандидатам вне зависимости от дальнейших решений предоставляется обра

О компании:
Компания «Казцинк» – крупный интегрированный производитель цинка с большой долей сопутствующего выпуска меди, драгоценных металлов и свинца.

• Производственные площадки в 6 населенных пунктов Казахстана
• 4 модернизированные обогатительные фабрики
• 2 металлургических комплекса
• 29 000 сотрудников (с учетом подрядчиков)
• 11 000 работников ежегодно проходят обучение за счет компании

Выручка Казцинка в 2023 году – 3,564 млрд долларов. Откорректированная EBITDA в 2023 г. – 807 млн долларов.

Проблема заказчика:
Низкая относительно международных конкурентов производительность труда (ПТ)

Цель:
Сформировать целостное представление о подходах к повышению ПТ и научиться адаптировать лучшие практики под свое предприятие.

Задачи:

• Изучить инструменты повышения ПТ
• Изучить основные подходы к оценке текущего и потенциального уровня ПТ
• Изучить правила выбора оптимальных инструментов повышения ПТ
• Изучить подходы к управлению рисками
• Провести анализ лучших практик по повышению ПТ
• Изучить инструменты эффективного внедрения изменений

Аудитория:
ТОП-менеджеры и разные категории сотрудников

Результат:
Определены основные «узкие» места Компании по данному запросу, на основе чего спроектирован и предложен целевой образ системы. Проведена программа обучений в рамках ПТ и операционной эффективности. На опыте Компании и имеющихся выстроенных бизнес-процессах подготовлены кейсы участникам программы для определения и устранения основных потерь внутри организации. Как итог – запуск собственных проектов по повышению ПТ, внутренний рост ПТ и других ключевых экономических показателей компании до желаемого уровня.

Цель конкурса:
Выявление, развитие и поддержка перспективных руководителей с высоким уровнем лидерских качеств и управленческих компетенций.
Проводится по поручению Президента России с 2017.

Задачи:

• Выстроить методику и систему оценочных испытаний
• Провести онлайн и очный этапы оценки

ЭКОПСИ
участник проекта, наряду с другими крупнейшими оценочными провайдерами России.

Павел Безручко (управляющий партнер)
председатель Экспертного совета Конкурса, отвечающего за разработку и внедрение методики отбора.

Решение (онлайн):
76 347 чел.
тест потенциала PiF

4 199 чел.
тест знаний «Бизнес
и промышленность»
143 335 чел.
оценка видеоинтервью (ИИ Echo)

90 000
прохождений / день разных тестов Конкурса в системе «Линкис»

Решение (очно):
Разработаны и проведены

• 22 полуфинала
• 4 финала
• модели компетенций и концепции оценки Конкурса
• методики «оценочной конференции»
• общее методическое курирование разработки всех очных заданий

«Полюс» — крупнейший производитель золота в России

Проблемы:

• Постановка целей и оценка по КПЭ длятся месяцы.
• Сложность управления из-за территориальной распределенности, разных временных зон недостаточной стандартизации.
• Отсутствие стандартного процесса затрудняло управление им, анализ результатов и возможность доверять этим данным.
• Низкая вовлеченность сотрудников всех уровней в процессы постановки целей и оценки достижений.
• Недоверие сотрудников системе из-за непрозрачности процесса и отсутствия видимой связи между результатами и вознаграждением.

Цель:
Стандартизировать и автоматизировать процесс управления эффективностью для всех предприятий компании и всех уровней управления.

Задачи:

• Планировать цели и управлять по ним.
• Расширить перечень вовлеченных в этот процесс категорий сотрудников.
• Сократить трудозатраты на поддержание HR-систем.

Решение:

• SAP SuccessFactors, модуль Performance and Goals
• Дополнительная кастомная разработка – веб-приложение с доп функционалом по планированию целей.
• Выстроен единый процесс постановки КПЭ для всех подразделений: от руководителей нижнего уровня к вышестоящим, далее каскадируются в виде КПЭ от Управляющей Компании в бизнес-единицы.

Результаты:

• Серебро SAP Value Award.
• Благодаря декомпозиции целей компании все уровни менеджмента и сотрудников понимают свой вклад в достижение бизнес-результатов и реализацию корпоративной стратегии.
• увеличился охват участников процесса управления эффективностью в 23 раза
• в 6 раз увеличилась вовлеченность руководителей в процесс
• в 6 раз сократились трудозатраты специалистов HR на администрирование процесса

«Росатом» — многопрофильный холдинг, объединяющий активы в энергетике, машиностроении, строительстве

Ситуация:

• В 2011 году в компании была сформулирована стратегия международной экспансии. Цель – превращение Росатома в глобального международного лидера в атомной энергетике.
• Достижение новых задач было невозможно в условиях существовавших культур Принадлежности, Силы и Правил.

Задача:
Помочь в изменении корпоративной культуры и системы управления (на культуру Успеха) как важнейшего фактора реализации стратегии глобального лидерства.

Решение: серия проектов с 2011 по 2017 г.

• Диагностика корпоративной культуры.
• Серия общеотраслевых конференций как инструмента внедрения культуры Успеха.
• Серия выездных страт. сессий по обсуждению культуры для ТОП-30.
• Разработка и внедрение корпоративных ценностей.
• Разработка и внедрение системы рейтингования дивизионов и предприятий по бизнес результатам.
• Разработка системы KPI для топ-менеджеров.

Результаты:
Существенное усиление целевой культуры: удалось сдвинуть менеджмент в культуру Успеха.

Интеграция отрасли:
была создана целостная, единая культура, которая внесла вклад в бизнес-результат отрасли.
Две ежегодные конференции:

• «Ежегодная конференция руководителей отрасли»
• «Люди Росатома»

Бизнес-результат:
Компания - глобальный лидер.
Росатом стал высокотехнологичной, опирающейся на науку и новые технологии, конкурентоспособной компанией-отраслью.

За период трансформации

• рост портфеля международных заказов (строительство АС)  - с 10 до 120 млрд $

О компании:
АО «НАК «Казатомпром» – национальный оператор Республики Казахстан по импорту–экспорту урана, редких металлов, ядерного топлива для атомных электрических станций. Акции Казатомпрома торгуются на бирже Международного финансового центра «Астана» и Лондонской фондовой бирже с ноября 2018 года.

• Более 21 тыс. человек в штате;
• 36 дочерних, зависимых и иных организаций;
• 40% мирового объема производства урана в 2023 году.

Выручка Казатомпрома в 2023 году – 1 434,6 млрд тенге. Откорректированная EBITDA в 2023 г. – 828,6 млрд тенге.

Цель:
Создание целевой модели поведения (ЦМП) и ее внедрение на основе моделей ценностей компании «Казатомпром».

Описание ситуации:

1. Бизнес-среда становится более неоднозначной, изменчивой, непредсказуемой. На Компанию действуют как мировые тренды, так и страновые и региональные события и их последствия.
2. В этой ситуации особое значение приобретают принципы и модели поведения, разделяемые всеми сотрудниками компании. Эти модели и являются корпоративной культурой.
3. Определение ясного списка требований к поведению персонала является значимым фактором успеха компании.
4. Кроме того, значимым фактором является разработка и целенаправленная реализация плана развития установок и навыков персонала, необходимых для проявления такого поведения.

Результат:
Проведена однодневная сессия, в рамках которой:

1. Определена целевая модель поведения (ЦМП) для 2-х групп руководителей компании (КЦ, ДЗО);
2. Соотнесены ЦМП с утверждёнными корпоративными ценностями;
3. Выявлена роль топ-менеджеров в формировании ЦМП руководителей;
4. Установлены системы управления и стандарты работы, формирующие и поддерживающие ЦМП, приоритетные для внедрения в 2023 году.

О компании:
АО «НАК «Казатомпром» – национальный оператор Республики Казахстан по импорту–экспорту урана, редких металлов, ядерного топлива для атомных электрических станций. Акции Казатомпрома торгуются на бирже Международного финансового центра «Астана» и Лондонской фондовой бирже с ноября 2018 года.

• Более 21 тыс. человек в штате;
• 36 дочерних, зависимых и иных организаций;
• 40% мирового объема производства урана в 2023 году.

Выручка Казатомпрома в 2023 году – 1 434,6 млрд тенге. Откорректированная EBITDA в 2023 г. – 828,6 млрд тенге.

Цель:
Разработка критериев оценки деятельности и параметров системы мотивации рабочего персонала и ИТР ДЗО.

Описание ситуации:

1. Руководство ДЗО активно вовлечено в изменения систем управления, инициированных Казатомпром. В том числе внедряется новая система мотивации, основанная на новых принципах оценки деятельности персонала. Изменяется система оплаты труда.
2. В настоящее время руководство Казатомпром и ДЗО активно вовлечены в обсуждение параметров внедряемой системы мотивации сотрудников. Такое обсуждение необходимо для принятия оптимальных решений, что повышает вероятность успешного внедрения обновленных систем управления.
3. Социальная и экономическая ситуация в стране создает предпосылки к возникновению недовольства сотрудников, которое может отразиться на ритмичности и качестве работы производств.
4. Поэтому, при внедрении новых систем управления важно обсудить подходы и инструменты построения эффективной коммуникации между разными уровнями управления компании.

Результат проекта:
Проведена однодневная сессия, в рамках которой:

1. Представлены концептуальные подходы, позволяющие принять решение о выборе оптимальных настроек системы мотивации;
2. Обсуждены варианты настроек системы мотивации и выбрать наиболее эффективные с точки зрения применения в практике ТОО «СЕМИЗБАЙ-U»;
3. Выявлены варианты критериев оценки деятельности сотрудников и выбраны наиболее эффективные с точки зрения применения в практике ТОО «СЕМИЗБАЙ-U»;
4. Определено, какие сообщения важно давать сотрудникам ТОО «СЕМИЗБАЙ-U».

О компании:
-      35+ лет на рынке СНГ
-      Более 750 подразделений
-      400 тыс. работников в группе

Цель – проведение исследования вовлеченности и восприятия сотрудниками основных организационных индикаторов в подразделениях на казахстанском рынке для выявления барьеров роста и определения ключевых драйверов развития.

Задачи:

• Кастомизация методологии исследования с учетом контекста рынка и запросов заказчика;
• Проведение анкетного опроса сотрудников в разрезе регионов Казахстана;
• Выявление ключевых драйверов вовлеченности сотрудников и проблемных зон по подразделениям банка на основе данных;
• Обмен международным опытом и лучшими практиками с целью развития банковских подразделений, выявление зон роста и предоставление основных рекомендаций.

Результат:
В 2020 году был проведен массовый анкетный опрос сотрудников. Для обработки результатов исследования было использовано 1883 анкеты (66% сотрудников), что позволило с высокой репрезентативностью интерпретировать результаты исследования.

Выводы по исследованию:
По результатам индекс вовлеченности в целом по банку остается на позитивном уровне – рост до 86% в 2019 году (в предыдущем году значение было на уровне 84%).

Ключевыми факторами, привлекающими сотрудников, остаются:
▪ Бренд работодателя (94%). Фактор вышел на первое место по сравнению с 2018 годом. Индекс растёт, баллы по всем бизнес-блокам и филиалам – в позитивной зоне.
▪ Стратегия (93%). Уровень знания и понимания стратегии Банка среди сотрудников остаётся на высоком уровне.
▪ Продукты и услуги (89%). Сотрудники знают продукты Банка, готовы их рекомендовать.
▪ Уровень доверия руководству (89%). Фактор вышел в первую тройку по позитивности оценки.
‒ Сотрудники позитивно оценивают уровень поддержки со стороны непосредственных руководителей, доверяют решениям топ-менеджмента.
‒ Уровень включенности сотрудников в общее информационное поле Банка остаётся высоким.
‒ Позитивно оцениваются возможности для вертикальной обратной связи (как восходящей, так и нисходящей).
Оценка взаимодействия на уровне отделов/ команд остаётся на высоком уровне (92%).

Барьерами вовлеченности выступают такие факторы, как:
Оплата труда (60%)
▪ Уровень удовлетворенности оплатой труда растёт, но остаётся в зоне риска.
▪ Сотрудники региональных филиалов считают, что условия для них менее справедливы, чем для сотрудников ГО.
Внутренние процессы (71%)
▪ Сотрудники многих подразделений низко оценивают качество процессов. По комментариям сотрудников, существует
риск перехода от увлеченности новыми веяниями в управлении проектами к набору дополнительных ритуалов.
▪ Быстрый рост бизнеса приводит к тому, что бизнес-процессы и системы информирования не всегда успевают
подстраиваться под новые продукты.
▪ По качеству межфункционального взаимодействия – есть критичные замечания. Отмечаются проблемы во
взаимодействии как между ГО и филиалами, так и между департаментами ГО.
Оценка и признание (76%)
▪ При позитивных изменениях на уровне Банка в целом, по конкретным подразделениям оценки удовлетворенности
нематериальной мотивацией значительно различаются – от критичных до позитивных.
▪ Менее половины респондентов со стажем более 6 лет считают, что Банк ценит и удерживает высокопрофессиональных
сотрудников.
Карьера (76%)
▪ 17% сотрудников не видят возможностей для карьерного роста. (Наиболее критичные оценки – по блокам Председателя
Правления, Корпоративного Банка, Рисков, Работы с персоналом, Блока СЕО).
▪ В комментариях отмечаются недостаточно четкие критерии для карьерного роста и развития в Банке.
Диджитализация (78%)
▪ В ряде подразделений отношение к внедряемым инновациям критичное. Сотрудники отмечают разницу между транслируемыми обновлениями систем/ процессов, и фактической их работой.

Рекомендации для организации:
Оплата труда и карьерный рост
▪ Формирование понятных, прозрачных материалов для сотрудников и трансляция принципов оплаты труда и карьерных перемещений.
▪ Трансляция четких критериев включения сотрудников в кадровый резерв.
▪ Формирование возможностей для горизонтальной карьеры.
Взаимодействие между подразделениями
▪ Демонстрация сотрудникам различных функций и отделений образов сотрудников смежных подразделений с описанием их основных задач и обязанностей – для нивелирования слухов о том, что есть подразделения, в которых сотрудники меньше работают, а получают больший доход.
‒ Трансляция в корпоративных СМИ образов сотрудников различных функций/ отделений (можно совместить с интервью с лучшими сотрудниками).
▪ Организация цикла встреч сотрудников смежных подразделений для системного анализа межфункциональных процессов и настройки принципов взаимодействия.
Внутренние процессы и диджитализация
▪ Продолжение работы по оптимизации бизнес-процессов на уровне каждого владельца процесса.
▪ Сбор предложений по оптимизации процессов. Проведение фокус-групп с сотрудниками различных включенных в
процессы подразделений для выработки вариантов настройки бизнес-процессов.
▪ Определение процессов, не приносящих дополнительной ценности для бизнеса. Упразднение таких процессов.
Оценка и признание
▪ Обучение руководителей принципам регулярного менеджмента и в частности – предоставлению конструктивной обратной связи. (В первую очередь с фокусом на руководителей, в которых более критичные индексы по «оценке и признанию» и «доверию непосредственному руководителю»).
▪ Сбор аналитики причин ухода сотрудников и обратной связи коллег по результатам exit-интервью.
▪ Разработка программ удержания высокопрофессиональных сотрудников с большим стажем.
Работа с результатами исследования на уровне подразделений
▪ Детализация задач по работе с вовлеченностью на уровне руководителей подразделений (на основе данных исследования) .

О компании:
BI Group — крупный инновационный строительный холдинг, лидер на рынке недвижимости Казахстана.

• 5252 сотрудников
• 70% работников ежегодно проходят обучение за счет компании

BI Group сегодня — многопрофильный холдинг, структуру которого составляют дивизионы и дирекции в различных сферах строительства, девелопмента и инжиниринга:

• BI Construction & Engineering. Сфера деятельности: промышленное и гражданское строительство, строительство социальной инфраструктуры, в том числе для международных компаний.
• BI Development. Сфера деятельности: строительство жилья, коммерческих помещений и бизнес-центров, сервисное обслуживание построенных объектов недвижимости.
• BI Education. Сфера деятельности: управление и эксплуатация объектов коммерческой недвижимости.

Цель – понимание сильных сторон и зон развития по HR-функциям.

Задачи:

• Проведение оценки функциональных знаний.

Аудитория:

• HR Дивизионы/Управления/КЦ.

Результат:
Компанией определены ключевые функции, по которым необходимы корректировки с учетом требований законодательства Казахстана и стандартов работы, принятых на местных предприятиях.
В части налогообложения, пенсионных и иных отчислений подготовлены вопросы с привлечением специалистов из соответствующих подразделений компании. Для отработки вопросов по трудовому Кодексу приглашен внешний эксперт, специализирующийся на проведении тренингов и консалтинга по данной тематике. В ходе тестирования варианта теста, также выявлены вопросы, которые необходимо было адаптировать под имеющиеся выстроенные HR процессы компании.
Как итог – запуск HR теста, адаптированного для казахстанской аудитории.
По результатам теста разработана программа обучения и развития HRBP, которая позволит сотрудникам повысить свой профессионализм для поддержки бизнеса.